Hizmet Geliştirme; Son modernizasyonun gerekçesi sağlık hizmeti, bakım hizmetlerinin yüksek olmasını sağlamak için kalite ve uygun planlama ile desteklenir çerçeve, stratejik sağlık ve sosyal politika belgeleri (Sağlık Bakanlığı 2000,
2004a, 2004b).
Mevcut müşteri odaklı hizmetler elde etmede hizmet iyileştirme rolüne odaklanmaktadır (DH 2005a) ve
gelişmiş hasta güvenliği (DH 2006a, Ulusal Hasta
Güvenlik Ajansı 2004) de bu modernizasyonun bir parçasıdır
süreci.
Hizmet dönüşümüne yapılan bu vurgudan önce tüm organizasyonlarda bir tanınma vardı.
çok kurumlu bir yaklaşım benimseyen, kendini tanıyan, etkili ve güçlendirici liderlere ihtiyaç duyulması
iyileştirme hizmetleri (DH 2002).
Bu da liderlik gibi liderlik geliştirme fırsatlarının sağlanmasına yol açar.
Yetkili Organizasyon (LEO), RCN Kliniği
Liderlik Programı ve Noktadaki Liderlik
tarafından devreye alınan Bakım programının
NHS Sağlık Liderlik Merkezi,
NHS Liderlik Nitelikleri Çerçevesi (NHS Sağlık Liderlik Merkezi 2002).
Hizmeti desteklemek için anahtar belgelerden biri
‘on yüksek etki değişikliği’ içeren
sağlık hizmet sunumunu geliştirmek, NHS tarafından tasarlandı
Modernizasyon Ajansı (2004).
Son zamanlarda, uygulama ekipleri ve
diğer personel grupları daha önce elde edilmiş olan iyileştirme örneklerini belirlemiştir (DH 2006b,
Westwood ve ark. 2007),
uygulayıcı yardımcıları ve ‘taburcu salonları’ ve
hastane öncesi sevk teşhisinin sağlanması.
NHS’deki bu tür gelişmeler artık tanıdık geliyor,
sürekli iyileştirme kültürü olmamasına rağmen
yine de norm ve hala klinisyenler, destek personeli,
hastalar ve bakıcılar.
Sadece bir son eklemek için son fad olmak yerine
zaten külfetli girişimler sal bu nedenle, hizmet
iyileştirme, tüm sağlık hizmetlerinin
profesyoneller, ama özellikle daha zeki hemşire
bakımı ve personeli geliştirmek isteyen yöneticiler
moral, dahil edilmelidir.
Hizmet geliştirmenin önemi
Hizmetin önemi üzerine çağdaş düşünme
meşgul hemşireler için pratik bir kavram olarak gelişme
bu açıklamada NHS Yenilik ve İyileştirme Enstitüsü’nden (Penny 2003) vurgulanmaktadır:
‘Her bir kişi kendi bölümlerini geliştirmek için başkalarıyla birlikte çalışabilir, teşvik edilebilir ve çalışabilir.
hizmet.’
Hemşireler yansıtıcı uygulama konusunda deneyimli ve
genellikle basit geliştirmeleri belirleyebilir
ancak aynı zamanda güven, bilgi, beceri eksikliği ve harekete geçme konusunda kararlılıktan yoksun olabilirler.
Eğer hizmet iyileştirme potansiyeli
hasta bakımını iyileştirmek ve NHS’yi modernize etmek
bu yüzden farkedilir ki, bunun ayrılmaz bir parçası olarak görülmelidir.
hemşirelerin günlük işleri, başka bir ‘eklenti’ değil.
Gerçekten de, eğer NHS amaç için uygun olduğundan emin olmak için gerekli dönüşüm seviyesine ulaşacaksa
21. yüzyılda sürekli iyileştirme kültürü
her bir personelin
yeni çalışma biçimleriyle uğraşmak.
Hizmet geliştirme şimdi,
Bilgi ve Beceri Çerçevesi (KSF) (DH 2004d)
ve geçen yıl NHSIII tarafından başarılı bir pilotun ardından,
NHS güven ve yükseköğretim kurumları, hizmet geliştirme eğitiminin bir anahtar olması muhtemeldir
çoğu için ön kayıt eğitiminin bileşeni
sağlık meslekleri ve destek personeli.
Çok çeşitli araçlar ve stratejiler
hizmet geliştirmenin uygulanmasını desteklemek.
Penny (2003), örneğin hizmetin dört temel, birbiriyle ilişkili ve eşit derecede önemli boyutunu tanımlamaktadır
herkesin temeli olan iyileştirme (Şekil 1)
iyileştirme faaliyetleri ve bakımı geliştirme girişimleri
müşteriler için. Bu boyutların etkililiğinin ve öneminin kanıtı NHS tarafından sağlanmaktadır.

Uygulamalı Liderlik

Gibi yöntemlerin stratejik uygulaması
Yalın Düşünme (Bicheno 2004 ve Klinik Sistemler
İyileştirme (Walley ve ark. 2006)
yaygındır ve önemli hizmet iyileştirmeleri sunma becerileri belgelenmiştir (Westwood et
al 2007). Ancak bu yöntemler genellikle özel hazırlık ve finansal yatırım gerektirir; tersine,
İyileştirme Modeli (Langley ve ark. 1996)
(Şekil 2) hiçbirini gerektirmez ve
herhangi bir alan veya kuruluş düzeyi.
Bu model üç kilit soru ve bir
‘Planla, Yap, Çalış, Hareket Et’ (PDSA) döngüsü
düşünceleri yapılandırmak için basit bir çerçeve sağlamak
hakkında ve etkinlikler.
Belirli değişikliklerin daha önce incelenmesine izin vererek
döngülere tekrar girilen PDSA döngüsü, toplu olarak içerebilecek artımlı iyileştirmelerin gerekli olduğu durumlar için idealdir.
büyük değişiklikler.
PDSA döngüsünün aşamalara benzerliği
hemşirelik sürecinin, yani müşterinin değerlendirilmesi
ihtiyaçlar ve planlama, uygulama ve değerlendirme
bakım, hemşire aracı kullanmak için güven vermelidir
etkili bir şekilde.
Bir veya bir dizi PDSA döngüsü kullanmak, personelin küçük testleri test etmesini sağlamak için ideal bir yoldur
hizmet geliştirme fikirleri geliştirmek ve
etkili iyileştirmeleri hizmetlere yaymak.
Bu tür çevrimsel değişiklikler,
sadece sağlık kalitesinde değil,
bakım teslimi, aynı zamanda moral ve duyu
personelin iş doyumu.
Çünkü İyileştirme Modeli (Langley
et al 1996) tüm personelin hizmet bölümlerini iyileştirmek için etkin bir şekilde çalışmasını sağlayabilir,
dönüştürmek için özellikle yararlı bir araçtır
NHS. Hemşire yöneticilerinin görev alması önemlidir
hizmet iyileştirme ile çünkü:
n KSF’nin çekirdek boyutu (DH 2004c)
n Uygulayıcıların hasta güvenliği, klinik yönetişim ve müşteri odaklı bakım sağlanması gibi mevcut öncelikleri ele almalarını sağlar
Daha İyi Sağlık Standartları’nda açıklanan modern bir sağlık hizmeti vizyonu doğrultusunda
(DH 2004b)
n Hemşirelerin yöneticilerinin kalitesini artırması için bir yapı ve dolayısıyla fırsatlar sunar
hastaları için bakım ve güvenlik, verimlilik
kuruluşlarında ve iş memnuniyetinde
personel, işle ilgili stresi azaltırken.